Le terme anglophone est ‘Organizational Learning’, et dérive principalement des travaux des théoriciens de l’organisation Chris Argyris et Donald Schön (1978, prolongé dans la pratique en 1995). Ces travaux ont été largement popularisés par l’œuvre de Peter Senge, un des étudiants d’Argyris, qui au fil des années, a délaissé le monde de l’entreprise pour s’intéresser à ceux de la santé, de l’éducation ou de l’alimentation.

Sous ce vocable étrange d’apprenance, que l’on aurait envie de prononcer à la Québécoise, se cache la capacité d’une organisation à modifier en profondeur ses manière de faire, c’est-à-dire sa capacité de s’adapter en jouant sur les libertés données aux acteurs, ainsi que la remise en question permanente des structures et des modèles (apprentissage en double boucle). C’est l’aptitude d’un collectif opérationnel qui se laisse surprendre par son propre talent. Cette aptitude, développée par certaines organisations et certaines cultures d’entreprises, repose sur des compétences et des attitudes individuelles, telle que l’acceptation de l’autre et de l’inattendu, ainsi que sur des techniques collectives subtiles de partage de l’expérience et d’exploration en commun des possibles. Cette capacité est proche de ce que l’on appelle communément intelligence collective.

Lorsqu’elle permet à l’organisation de s’ouvrir sur la société, sur la vie de ses clients, sur l’expérience d’autres univers, elle s’appuie alors souvent sur le partage et la circulation des « histoires apprenantes » (learning stories).